Студенту на замiтку
Звернення
Аудит
Бухгалтерський облік
Винахідництво
Екологія
Економіка
   Економіка підприємства
   Історія економіки
   Логістіка
   Страхування
   Цінні папери
   Корпоративне управління
Етика. Естетика
Інтелектуальна власність
Історія
Культурологія
   Культура, мистецтво, суспільство
   Культурне співробітництво
   Менеджмент в галузі культури
   Оперне, балетне мистецтво України
   Сучасна українська музика
   Українська книга
   Українське кіно
Маркетинг
Менеджмент
   Контроль і ревізія
   Корпоративне управління
Мистецтво
Мовознавство
Оподаткування
Педагогіка
Політика
   Державне управління
Право
   Авторське право
   Адміністративне право
   Господарче право
   Екологічне право
   Конституційне право
   Кримінально-процесуальне право
   Кримінальне право
   Кримінологія
   Митне право
   Міжнародне право
   Правоохоронна діяльність
   Сімейне право
   Соціальне право
   Фінансове право
   Цивільне право
   Цивільне процесуальне право
Психологія
   Організаційна психологія
   Психологія конфлікта
   Психологія особистості
   Педагогічна психологія
   Психологія спорту
   Психологія творчості
   Юридична психологія
Сільське господарство
Філософія
Фінанси

Контроль і ревізія


Види контролінгу та їх характеристика
 

1. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу
2. Характеристика стратегічного контролінгу
3. Характеристика оперативного контролінгу


1. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу


Як було сказано вище, контролінг — це система управління досягненням цілей і невід'ємна частина управління підприємством. Сучасний менеджмент поділяє цілі підприємства на дві групи: оперативні (короткострокові) і стратегічні (довгострокові). Тому контролінг дозволяє здійснювати постійний контроль за досягненням як стратегічних, так і оперативних цілей діяльності підприємства. Отже, контролінг як система містить у собі два головних аспекти: стратегічний і оперативний.
  Порівняльні характеристики стратегічного і оперативного контролінгу представлені у таблиці 1.
Виходячи з таблиці 1, можна стверджувати, що стратегічний контролінг повинен допомагати підприємству ефективно використовувати наявні у нього переваги і створювати нові потенціали успішної діяльності у перспективі. Служба стратегічного контролінгу виступає в якості внутрішнього консультанта менеджерів та власників підприємств при розробці стратегій, стратегічних цілей та завдань. Вона постачає необхідну інформацію, яка орієнтує керівництво у процесі прийняття рішень.
  Головне завдання оперативного контролінгу — оказувати допомогу менеджерам у досягненні запланованих цілей, які виражаються частіш за все у вигляді кількісних значень рівнів рентабельності, ліквідності чи прибутку. Оперативний контролінг орієнтований на короткостроковий результат, тому його інструментарій принципово відрізняється від методів і методик стратегічного контролінгу.
  Стратегічний контролінг визначає цілі і завдання для оперативного контролінгу, тобто ставить нормативні межі. Обидва розглянутих напрямки контролінгу відрізняються по охоплюючому часовому горизонту. Так оперативний контролінг реалізує свої функції на короткостроковому відрізку часу. Стратегічний контролінг у сучасному менеджменті не прив'язаний жорстко до часових меж, хоча частіше всього мова йде про середньо- і довгостроковий період.

      Таблиця 1


   ПОРІВНЯЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАТЕГІЧНОГО І ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛ1НГУ


Ознаки

Оперативний

Стратегічний

Орієнтація

Економічна ефективність і рентабельність діяльності під­приємства

Зовнішнє та внутрішнє середови­ще підприємства

Рівень уп­равління

Тактичний і оперативний

Стратегічний

Цілі

Забезпечення прибутковості і ліквідності підприємства

Забезпечення виживаності. Про­ведення  антикризової  політики. Підтримка потенціалу успіху

Головні завдання

    керівництво при плануван­ні і розробці бюджету (плин­не та оперативне планування);

    визначення вузьких і по­шук слабких місць для так­тичного управління;

    визначення всієї сукупності підконтрольних показників у відповідності з встановле­ними плинними цілями:

    порівняння планових (нор­мативних) і фактичних по­казників підконтрольних ре­зультатів і витрат з метою виявлення причин, винних і наслідків відхилень;

    аналіз впливу відхилень на виконання плинних планів;

    мотивація і створення сис­тем інформації для прийняття плинних управлінських рі­шень

    участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства;

    відповідальність за стратегічне планування;

    розробка альтернативних стра­тегій

    визначення критичних зовніш­ніх і внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів;

    визначання   вузьких   і   пошук слабких місць;

    визначення основних підконт­рольних показників у відповідно­сті з встановленими стратегічни­ми цілями;

    порівняння планових (норматив­них) і фактичних значень підкон­трольних показників з метою ви­явлення причин, винних і наслід­ків даних відхилень;

    аналіз економічної ефективності (особливо інновацій і інвестицій)

Використання методології стратегічного і оперативного контролінгу у якості інструмента підтримки діяльності менеджерів може суттєво підвищити ефективність функціонування системи управління підприємством.
  На підприємствах, які розрізняють і признають важливість як оперативного, так і стратегічного менеджменту, як правило, виокремлюють в самостійні організаційні одиниці підрозділів оперативного і стратегічного контролінгу. Розглянемо основні поняття, завдання і відмінності стратегічного і оперативного контролінгу.

2. Характеристика стратегічного контролінгу

Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю та системи стратегічного інформаційного забезпечення.
  Цільове завдання стратегічного планування полягає у забезпеченні тривалого успішного функціонування підприємства. Для цього потрібно формулювати та запроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Слід розрізняти нові та існуючі потенціали успіху.
Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне рішення, ніж у конкурентів, чи нові проблеми клієнтів, то це означає його здібність генерувати нові потенціали успіху.
 Також, потенціали успіху можна поділити на зовнішні та внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації «продукт/ринок». Внутрішні потенціали можуть бути наступних видів: інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові тощо.
Головним пунктом стратегічного планування є розробка стратегій — можливих дій по досягненню цілей, які стоять перед підприємством.
У принципі, стратегії можуть формулюватися і диференціюватися у межах як всього підприємства, так і його функціональних підрозділів.
Процес стратегічного планування можна розділити на наступні фази:
• пошук і формулювання стратегічної мети;
• оформлення і оцінка стратегії;
• прийняття стратегічного рішення.
Стратегічні цілі — це ті цілі, які виводяться із загальних цілей підприємства і конкретизуються як нові та існуючі потенціали успіху. Водночас вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних змінних. Ці обмеження як зовнішнього, так і внутрішнього характеру представляють собою вихідні передумови процесу планування. Ті планові цілі та обмеження, які вже сформульовані, визначають процес пошуку альтернативних даних, а також оцінку їх реалізації.
  При оформленні та оцінці стратегії слід зафіксувати вихідну ситуацію, потенціали та стратегічні «люки» підприємства — різницю між можливими і реально досягнутими результатами. Аналіз вихідної ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні та слабкі сторони. Крім того, можна встановити різницю між метою, як плановою величиною, і вихідною ситуацією, як фактичною величиною в теперішній момент часу.
  На цьому етапі розробки стратегії слід шукати і конкретизувати можливі альтернативні рішення, які дозволять досягти поставлених цілей і встановити «люки» які вже маються. Необхідно розробляти по можливості більшу кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань і прогнозів з використанням відповідного інструментарію.
Через неповну кількісну та якісну інформації, а також внаслідок невизначеного горизонту планування, оцінка генеруючих альтернатив у межах стратегічного планування сильно ускладнена.
  Стратегічне рішення — остання фаза процесу планування, на якій здійснюється свідоме встановлення цілеспрямованих дій.
Оскільки оцінка включає в себе виявлення однозначних пріоритетів, то скорочується число найбільш важливих обраних альтернатив. Як правило, стратегічні рішення ведуть до дій, які є наслідком еволюції, переструктурування чи створення нової структури підприємства.
Завдання стратегічного контролю — супроводжувати і підтримувати стратегічний план відносно забезпечення його життєздатності. Супроводження включає в себе перевірку адекватності формулювання стратегії, її упровадження та реалізацію.
При формулюванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати наступні завдання:
— формування контролюємих величин для виміру і оцінки потенціалу успіху;
— встановлення нормативних величин, які діють у якості бази для співставлення;
— визначення фактичних значень контролюємих величин;
— перевірка фактичних величин по відношенню до нормативних, шляхом співставлення плану та факту і співставлення плану з фактично сформованими контролюємими величинами, які характеризують актуальний потенціал успіху;
— фіксація відхилень і аналіз причин відхилень;
— виявлення корегуючих дій для управління відхиленнями від стратегічних цілей.
Реалізація стратегічного контролю пов'язана з великою кількістю проблем. Це, насамперед, проблеми виміру, організаційної структури і взаємовідносин. Проблеми виміру пов'язані з невизначеним часовим горизонтом і високим ступенем абстрактності стратегічного планування, що ускладнює дії з контролюємими величинами.
  Організаційна структура підприємства, яка фіксує взаємовідносини між підрозділами і сферами діяльності підприємства може сприяти розбіжності короткострокових оперативних цілей структурних одиниць і довгострокових стратегічних цілей підприємства. Як правило, для структурних підрозділів превалюючими є вимірювачі їх успіху сьогодні, так як механізм мотивації співробітників орієнтується на досягнуті показники.



Література:

Маркіна І. А. Контролінг для менеджерів: навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2013. -304 с.
 

Скачати







49047, г.Днепропетровск, ул.Савченко,10 Тел./факс:(0562) 42-31-19 E-Mail: library@libr.dp.ua

Copyright  ©  2000-2010 Дніпропетровська обласна універсальна наукова бібліотека