Студенту на замiтку
Звернення
Аудит
Бухгалтерський облік
Винахідництво
Екологія
Економіка
   Економіка підприємства
   Історія економіки
   Логістіка
   Страхування
   Цінні папери
   Корпоративне управління
Етика. Естетика
Інтелектуальна власність
Історія
Культурологія
   Культура, мистецтво, суспільство
   Культурне співробітництво
   Менеджмент в галузі культури
   Оперне, балетне мистецтво України
   Сучасна українська музика
   Українська книга
   Українське кіно
Маркетинг
Менеджмент
   Контроль і ревізія
   Корпоративне управління
Мистецтво
Мовознавство
Оподаткування
Педагогіка
Політика
   Державне управління
Право
   Авторське право
   Адміністративне право
   Господарче право
   Екологічне право
   Конституційне право
   Кримінально-процесуальне право
   Кримінальне право
   Кримінологія
   Митне право
   Міжнародне право
   Правоохоронна діяльність
   Сімейне право
   Соціальне право
   Фінансове право
   Цивільне право
   Цивільне процесуальне право
Психологія
   Організаційна психологія
   Психологія конфлікта
   Психологія особистості
   Педагогічна психологія
   Психологія спорту
   Психологія творчості
   Юридична психологія
Сільське господарство
Філософія
Фінанси

Менеджмент


Побудова організації
 

1. Організаційне проектування та його етапи

У процесі менеджменту відбувається делегування прав і обов'язків з метою організації взаємодії різних органів. Менеджери повинні передавати персоналу свої права й обов'язки, інакше необхідна робота просто не буде виконана. Тому організація робіт - це функція, яку повинні здійснювати всі менеджери, незалежно від їхнього рангу. Однак, хоча зміст цієї концепції полягає в делегуванні прав і обов'язків з метою поділу праці по горизонталі і вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди приймається менеджером вищої ланки. Менеджери низової і середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію.
  У широкому розумінні завдання менеджерів полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям організації, а також впливає на її внутрішні та зовнішні фактори. «Найкраща» структура — це та, яка дозволяє організації ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля всього персоналу і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю [86, с. 82].
Оскільки мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення завдань, які стоять перед організацією, проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації. Деякі автори вважають, що вибір загальної структури організації - це рішення, яке відноситься до стратегічного планування, оскільки воно визначає, яким чином організація буде направляти зусилля на досягнення своїх основних цілей. Однак, на наш погляд, організація діяльності — це інша, відмінна функція, яка ґрунтується на стратегії організації, але не є самою стратегією.
  Цей підхід був запропонований Альфредом Чандлером. Він проаналізував, як протягом років змінювалися організаційні структури. Спостерігаючи за тим, як ці зміни співвідносилися зі змінами стратегій і цілей організації, Чандлер сформулював свій знаменитий принцип: «Стратегія визначає структуру» [34, с. 70]. Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то відбуваються відповідні зміни і в організаційних структурах.
Відповідно до класичної теорії організації, з якою погоджується більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху донизу. Послідовність розробки організаційної структури нагадує послідовність елементів процесу планування: спочатку менеджери повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім на більш конкретні подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім розробляються конкретні правила [91, с. 100].
Таким чином, послідовність дій наступна:
1.Здійснити розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії, визначити вид діяльності, які повинні виконуватися лінійними та штабними підрозділами.
2.Установити співвідношення повноважень різних посад. При цьому менеджер встановлює мету для кожної команди, якщо необхідно, робить подальший розподіл на менш дрібні організаційні підрозділи з метою ефективного використання спеціалізації й уникання перевантаження менеджера.
3.Визначити посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов'язана з технологією, менеджер розробляє конкретні завдання та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.
  Оскільки організаційні структури ґрунтуються на планах, то істотні зміни в планах потребують відповідних змін у структурі. Успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища, у свою чергу, визначаються в ході планування і контролю.
  Зупинимось на характеристиці альтернативних варіантів організаційних структур, які на сьогодні успішно зарекомендували себе. Кожен із них може бути застосований тільки у конкретній ситуації для досягнення відповідних цілей. Порядок представлення альтернативних організаційних структур відповідає черговості їхньої появи, тому розпочнемо з першого виду - бюрократичної структури менеджменту.
Концепція бюрократії була розроблена німецьким соціологом Максом Вебером. В ідеалі — це одна з найбільш корисних ідей в історії людства.
Бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвиненою ієрархією менеджменту, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу і добором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Вебер називав таку структуру «раціональною», оскільки передбачається, що рішення, прийняті бюрократією, мають об'єктивний характер. Вебер вважав, що особисті бажання власників організації і її персоналу не повинні суперечити цілям організації [8, с. 31].
  Бюрократію часто називають також класичною або традиційною організаційною структурою. Більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина настільки тривалого і широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще й досі підходять для більшості організацій сфери послуг і усіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування персоналу на основі їхньої компетентності дозволяє забезпечувати постійне залучення до такої організації висококваліфікованих, талановитих фахівців і адміністративного персоналу [34, с. 221].
  Концепція соціальної рівності, закладена в бюрократичній структурі, дуже добре узгоджується із системами цінностей як у демократичних, так і в не демократичних країнах. Державна служба в США, наприклад, є бюрократією, створеною спочатку для того, щоб приборкати політичний патронаж і змінити урядові органи відповідно до ідеалів бюрократичної системи. Як зазначив Джон Чайлд: «Аналіз бюрократичних структур, проведений Максом Вебером, залишається унікальним і найбільш значним описом сутності сучасних організацій» [34, с. 105]. Однак, бюрократичні структури зазнали критики за їхню нездатність до впровадження нововведень і відсутність достатньої мотивації персоналу.
 
2. Негативні характеристики бюрократії

Бюрократія є поширеною моделлю формування організації, але вона, як уже зазначалося, зазнала істотної критики. Одне з найважливіших критичних зауважень було сформульовано соціологом Р. Мертоном. На його думку, труднощі, що виникають у бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значимості стандартизованих правил, процедур і норм, які забезпечують належне виконання персоналом своїх завдань, виконання запитів інших підрозділів цієї організації, а також взаємодію з клієнтами і громадськістю. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі питання і проблеми, що виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Поступово пошук альтернатив починає скорочуватися. Клієнти і громадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їхні потреби, оскільки всі їхні проблеми вирішуються відповідно до встановлених правил, процедур і норм. Якщо персоналу бюрократичних організацій указують на неадекватність їхніх дій, вони, захищаючись, посилаються на відповідне правило або інструкцію. Це, у свою чергу, може погіршити стосунки з клієнтами або громадськістю. Однак бюрократ навіть не може бути покараний, тому що з офіційної точки зору своєї організації він діє правильно. Така ж відсутність гнучкості може виникати і у стосунках персоналу усередині організації. Суворе дотримання встановлених правил може породжувати нові проблеми під час взаємодії, обміну інформацією і координації дій різних підрозділів організації. Наступною негативною ознакою бюрократичних структур, на думку Катца і Кана, є нездатність швидко, по-новому реагувати на зовнішнє середовище, що дуже необхідно для ефективного функціонування організації» [48, с. 59]. Суворе дотримання правил призводить до негнучкості та повної нездатності організації створювати і впроваджувати нові елементи у процес своєї діяльності. Як бачимо, ті організації, які повинні по-новому реагувати на швидкі зміни умов, діяли не дуже ефективно, якщо були організовані по типу бюрократій. У зв'язку з цим виникають адаптивні структури, які були створені для розширення можливостей організацій реагувати на зміни, що відбуваються.
Таким чином, бюрократична модель менеджменту має свої позитивні ознаки, але її не можна застосовувати без детального опрацювання й удосконалення всіх її елементів. Хоча різні організації і мають багато спільного, однак з багатьох важливих характеристик вони істотно відрізняються.
  Для того щоб врахувати всі відмінності в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, менеджери використовують різні системи департаменталізації. Нижче ми наводимо системи департаменталізації, які найбільш широко використовуються на практиці. Почнемо з функціональної структури організації - першого і найпростішого варіанта бюрократичної моделі.

3. Елементи організації

Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була однією з перших розроблених структур. Функціональна схема організації діяльності як і раніше широко використовується в середніх за розміром установах.
  Функціональна департаменталізація — це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє чітко визначене, конкретне завдання й обов'язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу, виходячи із завдань, які ним виконуються. Конкретні характеристики діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності всієї організації.
Традиційними функціональними блоками організації є відділи, які мають чітко визначені сфери діяльності або функції для забезпечення досягнення цілей організації. Так, в армії, наприклад, є піхота, артилерійські і бронетанкові підрозділи. У лікарнях є адміністративні і лікувальні відділи. У правоохоронних органах - різні управління та відділи [20, с. 161].
  У великих організаціях основні функціональні відділи можна поділити на менш дрібні функціональні підрозділи. Але в цьому випадку ми стикаємося з одним із суттєвих недоліків функціональних організаційних структур управління — ланцюг команд стає неймовірно довгим і некерованим. Крім того, функціональна структура не підходить для організацій, які поширили свою діяльність на великі географічні регіони. Практика засвідчує, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільному зовнішньому середовищі та для свого функціонування вимагають вирішення стандартних завдань керування.



Література: 

Менеджмент організації [Текст]: підручник для вищої школи / за заг. ред. В. П. Пєткова. - К.: КНТ, 2011. - 488 с. 

Скачати повніше



49047, г.Днепропетровск, ул.Савченко,10 Тел./факс:(0562) 42-31-19 E-Mail: library@libr.dp.ua

Copyright  ©  2000-2010 Дніпропетровська обласна універсальна наукова бібліотека