Менеджмент

Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй, функція планування відповідає на три наступні основні питання:

Де ми знаходимося на даний час? Керівники повинні оцінювати сильні і слабкі сторони організації в таких важливих областях як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Все це здійснюється з метою визначити, чого може реально добитися організація.

Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і загрози в навколишньому організацію середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні чинники, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні зміни, керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що може перешкодити організаціям досягти цих цілей.

Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити як у загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти виконання цілей організації.

За допомогою планування керівництво прагне встановити основні напрями зусиль й ухвалення рішень, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування — це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрям зусиль всіх членів організації до досягнення її загальних цілей.

Планування в організації не є окремою одноразовою подією через дві істотні причини. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, ради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування якомога довше. Тому вони наново визначають або міняють свої цілі, якщо повне досягнення первинних цілей практично завершено.

Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безперервно, — це постійна невизначеність майбутнього. Через зміни в навколишньому середовищі або помилки в думках, події можуть розвертатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

Залежно від глибини і тривалості терміну, на який складаються плани, розрізняють стратегічне, тактичне й оперативне планування. Останнім часом багато авторів крім цих трьох видів планування виділяють ще і генеральне планування.

Генеральне планування є набором дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Так само однією із задач генерального планування є визначення місії організації, мова про яку піде нижче. В процесі генерального планування розробляються основні напрями подальшої діяльності організації, здійснюється вибір сфер діяльності.

Виходячи з напрямів генерального планування, вищим керівництвом розробляються стратегічні плани.

Задача стратегічного планування — забезпечити нововведення і зміни в організації достатньою мірою. Пітер Лоранж бачить чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація і організаційне стратегічне передбачення.

Оскільки ресурси обмежені, дуже важливо для успішної діяльності правильно їх розподілити між підрозділами організації для максимального досягнення поставлених цілей.

Адаптацію слід розуміти як дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням.

Координація включає відображення сильних і слабких сторін організації з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій [10, с. 282-283].

Стратегічне передбачення це здатність вчитися на минулих рішеннях.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Він додає фірмі визначеність і індивідуальність. Нарешті, стратегічний план повинен бути розроблений так, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалого періоду часу, але й бути достатньо, гнучким, щоб, при, необхідності можна було здійснити його модифікацію і переорієнтацію.

Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу та враховує те, що конфліктне і постійно змінюване ділове й соціальне середовище робить постійні коректування неминучими. Що стосується тривалості періоду, на який складається стратегічний план, то вона може варіювати залежно від ступеня стабільності економічних умов, в яких функціонує організація. Для стабільних економічних умов стратегічний план може бути розроблений на 5-12 років. В нестабільних економічних умовах стратегія розробляється на 3-5 років. Тривалість періоду планування визначається вищим керівництвом з урахуванням дії зовнішніх чинників впливу на організацію.

Вигода стратегічного планування в тому, що, ухвалюючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування допомагає створити єдність загальної мети усередині організації.

До етапів стратегічного планування належать: визначення місії організації, розробка цілей, які забезпечують виконання місії, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, обрання найкращої з існуючих стратегічних альтернатив, формулювання стратегії розвитку організації, розробка заходів, що забезпечують реалізацію обраної стратегії, оцінка обраної стратегії (рис. 1).

Рис. 1. Етапи стратегічного планування [10, с. 284]

Якщо оцінка задовольняє вимогам керівництва підприємства, то стратегія вважається доцільною для реалізації і процес стратегічного планування починається наново. Якщо ж оцінка незадовільна — розробники повертаються до етапу визначення місії або формулювання цілей та переглядають їх з метою вдосконалення (тобто процес має зворотній зв'язок — вплив на «входи» задля покращення «виходів»).

2. Місія підприємства. Стратегічні цілі

Місія — чітко виражена причина існування організації на ринку. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії повинне містити наступне:

1. Задача фірми з погляду її основних послуг або виробів, її основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує усередині фірми? Якого типа людей привертає цей клімат?

Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать як критерії для всього подальшого процесу ухвалення управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору якнайкращої альтернативи.

Без визначення місії як орієнтиру керівники мали б за основу для ухвалення рішень тільки свої індивідуальні цінності.

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулювання місії своєї організації. Часто це місія здається їм очевидною. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, в чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: «Звичайно, одержувати прибуток». Але якщо ретельно обдумати це питання, то невідповідність вибору одержання прибутку як загальної місії стає явною, хоча, поза сумнівом, воно є істотною метою.

Прибуток є повністю внутрішньою проблемою підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити тільки, якщо задовольнятиме якусь потребу, що знаходиться зовні неї самої. Щоб заробити прибуток, необхідний їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Тому саме в навколишньому середовищі керівництво підшукує загальну мету організації. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинне відповісти на два питання: «Хто наші клієнти?» і «Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?» Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, що добре розумів значення прибутку, визначав місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, то прибуток навряд чи пройде мимо.

Вибір такої місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при ухваленні рішень.

Багато некомерційних організацій мають так багато різних «клієнтів», що їм важко представити відповідне формулювання мети. Хороші приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі повинне сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі повинне також задовольняти потреби Конгресу, Президента і американської громадськості. Аналогічним чином лікарня повинна забезпечувати своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і місцеве суспільство, в якому вона здійснює свою діяльність. Не дивлячись на ці труднощі, некомерційна організація повинна сформулювати відповідну, орієнтовану на «клієнта» місію для себе самої.

Для малої організації небезпека полягає у виборі дуже складної місії. Тоді як гігант «ІВМ» може і повинен визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок в галузі ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення, сумісного з «ІВМ», або устаткування для обробки текстів, або мікро-ЕОМ для побутових цілей і малих підприємств [Ю, с.288-292].

На основі загальної місії формулюються загальний фірмові цілі. Щоб зробити істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Формулюючи свої цілі в конкретних вимірних одиницях, керівництво створює чітку базу відліку для подальших вирішень і оцінки ходу роботи.

По-друге, цілі повинні бути орієнтовані в часі. Довгострокові цілі формулюються в першу чергу. Потім виробляються средньо- і короткострокові цілі для забезпечення довгострокових цілей.

По-третє, цілі повинні бути досяжними. Якщо цілі не досяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано, а їх мотивація слабшатиме.

По-четверте, цілі повинні взаємно підтримувати одна одну — тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Неможливість зробити цілі взаємно підтримуючими веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому, випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім проінформує про них підлеглих і стимулюватиме їх досягнення у всій організації [10, с. 293—295].

3. Сутність стратегій. Стратегічний набір і його розробка

Існує декілька базових стратегій, які можуть бути вибрані організаціями залежно від зовнішніх і внутрішніх умов, що склалися.

Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Така стратегія застосовується в зрілих галузях промисловості із статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найзручніший і якнайменше ризикований спосіб дій.

Стратегія зростання має на увазі щорічне значне підвищення рівня коротко- і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з технологіями, які швидко змінюються. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може бути здійснено у вигляді об'єднання фірм.

При стратегії скорочення рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. В межах цієї стратегії може бути декілька варіантів:

1. Ліквідація — повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації.

2. Відсікання зайвого — відділення (продаж, реорганізація і т.п.) від фірми збиткових підрозділів.

3. Скорочення і переорієнтація — скорочення кількості рівнів, операцій до більш керованого.

До стратегії скорочення вдаються, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися.

Стратегія комбінування є об'єднанням будь-яких з трьох згаданих стратегій. її дотримуються крупні фірми, що активно діють в декількох галузях [10, с. 305—307]. Зовнішнє середовище, враховуючи мікро- і макрорівень, формує повністю визначену систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії.

Успіх будь-якої фірми залежить від уміння старанно аналізувати ринок і від того, яку власне позицію зайняла фірма, стратегічно продуману чи таку, що найбільш правильно визначає: місце, час, товар і його ціну. Інакше кажучи, економічна стратегія передбачає ефективне досягнення мети економічними методами і засобами. При цьому розробка тої чи іншої стратегії значною мірою залежить від організаційного рівня розробки стратегій.

В диверсифікованих компаніях стратегії розробляються на чотирьох різних організаційних рівнях. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні стратегічного планування, тобто корпоративна стратегія відсутня (табл. 1). Найбільш доцільно розглядати рівні організації з точки зору ієрархії, коли «останній», вищий ступінь представляє компанію в цілому, а інші «поверхи» — різні її підрозділи і відділи. Перед кожним рівнем стоять особливі завдання, що і визначає специфіку прийнятих в них стратегій. В міру просування вниз по ієрархічній драбині організації вони, швидше за все, будуть відрізнятися від корпоративної стратегії, але будуть спрямовані на досягнення загальної (ділової) стратегії підприємства.

Література:

Порохня, Василь Михайлович. Стратегічне управління [Текст]: навчальний посібник / В. М. Порохня, Т. О. Безземельна, Т. А. Кравченко. - К.: Центр учбової літератури, 2012. – 224 с.

Скачати повніше