Економіка підприємства

1. Поняття конкурентоспроможності потенціалу підприємства

 Термін "конкуренція" (від лат. сопсигеге — зіштовхуюсь) у сучасній економічній літературі розуміють як економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між суб'єктами господарювання, що функціонують на ринку з метою задоволення потреб споживачів та прагнуть до забезпечення кращих можливостей збуту власної продукції, а за рахунок цього — отримання певних економічних вигод. Отже, конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби. Через конкуренцію реалізується дія низки об'єктивних економічних законів.

 Сукупність потенціалу підприємства поряд з іншим формує його конкурентний статус як своєрідний показник місця суб'єкта господарювання на ринку. Конкурентний статус використовується для відображення порівнянних конкурентних позицій суб'єкта господарювання у ході формування моделі стратегічної поведінки підприємства на ринку на певну перспективу.

 Варто зазначити, що конкурентна боротьба є ефективним засобом координації дій суб'єктів ринку без втручання держави у відповідні економічні процеси і явища.

 Конкурентоспроможність потенціалу підприємства слід розглядати як його здатність ефективніше за інших суб'єктів ринку використовувати сукупність ресурсів, спрямовуючи її на найбільш повне задоволення потреб споживачів, зменшення витрат, оптимізацію власних економічних вигод.

 Єдиної методики щодо визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства сьогодні не має, тому використовуються різні підходи, які полягають переважно у визначенні ефективності використання окремих видів ресурсів та інтегрованого показника. Такий інтегрований показник здебільшого є суб'єктивним, обчислюється лише на підставі вартісної оцінки процесів і явищ, а тому не дає уявлення про реальний стан речей.

 Процес управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства тісно пов'язаний з визначенням цілей його присутності на ринку. Цілі підприємства визначаються його власниками (керівниками) відповідно до процесів, що відбуваються у суспільстві, та характеру окремих складових потенціалу економічної системи.

 У системі управління підприємством взагалі, як і у його невід'ємній частині — управлінні потенціалом, цілі виконують низку важливих функцій.

 По-перше, цілі відображають філософію економічної системи, концепцію її діяльності та розвитку. Оскільки види діяльності покладені в основу загальної управлінської структури, то саме вони і визначають її характер та особливості.

 По-друге, цілі зменшують невизначеність поточної діяльності як суб'єкта господарювання у цілому, так і окремих працівників, стаючи для них орієнтиром у навколишньому світі, допомагають адаптуватися до нього, сконцентруватися на досягненні бажаних результатів, регулюючи власні вчинки та поведінку. Це допомагає швидше, з більшим ефектом реалізувати задуми, збільшувати власні економічні вигоди.

 По-третє, цілі становлять основу критеріїв для виокремлення проблем, прийняття рішень, контролю та оцінки результатів діяльності, спрямованої на їх реалізацію, а також матеріального та морального заохочення працівників.

 По-четверте, цілі гуртують навколо себе виконавців.

 По-п'яте, офіційно проголошені цілі слугують виправданням мети існування певного підприємства на ринку.

 Цілі економічної системи та вибір напрямків її господарського розвитку визначаються переважно соціально-економічним середовищем її функціонування. Тому при визначенні цілей варто дотримуватися низки вимог. Цільова функція будь-якого підприємства полягає у задоволенні попиту споживачів на конкретні види товарів чи послуг шляхом постійного підтримання їх виробництва (надання).

 Успішна реалізація цільової та низки інших функцій будь-якого підприємства можлива за умови, коли цілі відповідають певній сукупності вимог.

 По-перше, цілі мають бути конкретними, містити не лише кількісні, але і якісні показники. Такі цілі легко сприймаються і працівниками, і споживачами; їх легко узгоджувати, вони є підґрунтям для складання об'єктивних планів діяльності.

 По-друге, цілі мають бути зрозумілими для виконавців та однозначно сформульованими. Ціль допомагає бачити те, що прискорює її досягнення.

 По-третє, цілі мають бути реальними, досяжними за певних умов, що склалися як на підприємстві, так і в навколишньому середовищі. Нереалістичні цілі не лише не стимулюють виконавців до активної діяльності, але можуть навіть призвести до небажаних результатів. Варто пам'ятати, що оцінка реальних власних можливостей у більшості людей доволі суб'єктивна і залежить від рівня їхньої освіти, знань, досвіду, психологічного складу, темпераменту тощо.

 Разом з тим, цілі, що легко досягаються, найчастіше характеризуються послабленою мотивацією, не містять у собі певного виклику, вимог докласти як духовних, так і фізичних зусиль, здатних забезпечити постійний стабільний розвиток економічної системи. Тому важливо, щоб цілі формулювалися людьми виваженими, здатними із максимуму бажаного обрати реально досяжне.

 По-четверте, цілі мають бути гнучкими, здатними до трансформації та коригування у відповідності до швидкозмі-нюваних умов зовнішнього середовища. У протилежному ж випадку економічна система може втратити здатність адаптуватися до змінюваних умов, спровокувавши кризові явища і процеси.

 По-п'яте, оскільки цілі зазвичай досягаються як результат спільної діяльності людей, то ці люди мають визнавати їх як свої власні. Отже, цілі мають бути відомими, зрозумілими та близькими для учасників виробничого процесу. Це зумовлює зацікавлене ставлення до реалізації цілей та прагнення підвищити ефективність власної праці.

 По-шосте, цілі мають бути сумісними одна з одною у часі й просторі та віддзеркалювати сумісність інтересів суспільства, трудових колективів та окремих індивідів, що відверне конфлікти і виникнення кризових ситуацій.

 По-сьоме, цілі не повинні мати руйнівний характер. Отже, уся діяльність щодо визначення та формулювання цілей є важливим елементом мистецтва управління.

 Підсумовуючи вимоги до цілей, слід зауважити, що вони визначають: напрямки ведення господарства, пріоритетність завдань економічної системи, роль окремих структурних підрозділів підприємства, критерії оцінювання результатів, сферу концентрації зусиль тощо.

 Як правило, практично кожне підприємство має значну кількість різноманітних завдань. Різноманітність напрямів діяльності приводить до формування цілей суб'єктів господарювання. Отже, орієнтація підприємства, яка визначається певною метою, пронизує усі подальші управлінські рішення. Тому мета визначається за кожним видом діяльності підприємства і цілепокладання в економічній теорії розглядається як вихідний момент у діяльності менеджера.

 Місія підприємства дає уявлення оточуючим про економічну систему, про її філософію, імідж. Вона сприяє також формуванню певного мікроклімату всередині підприємства, створює основу для формулювання конкретних цілей, опрацювання моделі стратегічної поведінки підприємства на ринку.

 Діяльності менеджерів притаманний багатоцільовий характер. Поряд із стратегічними цілями та завданнями їм доводиться вирішувати велику кількість поточних та оперативних. Крім економічних, перед ними постають соціальні, організаційні, науково-технічні завдання тощо. Серед таких завдань дедалі більшого значення набувають і проблеми формування, накопичення, збереження та ефективного використання потенціалу підприємства.

 Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначають її ключові чинники як унікальна комбінація наявного потенціалу, нагромадженого досвіду господарювання, рівня використання окремих складових потенціалу, сформованого іміджу.

 Отже, конкурентоспроможність сприяє виготовленню конкурентоспроможної продукції, реалізуючи яку, підприємство здатне забезпечити власне існування на ринку в довготерміновій перспективі.

 З позицій системного підходу потенціал підприємства розглядається доволі широко, крім різновидів ресурсів, вагоме місце у ньому посідають наявні засоби, запаси та джерела їх поповнення, можливості окремих працівників, вплив держави та суспільства тощо.

 Схема оцінки конкурентних позицій підприємства передбачає:

 1) визначення галузевих чинників успіху;

 2)   відбір найбільш значущих з погляду конкуренції показників оцінки потенціалу підприємства; 

 3)    визначення значущості показників для оцінки конкурентних можливостей підприємства;

 4)    оцінку підприємства та його конкурентів за кожним показником за обраною шкалою оцінки;

 5)    визначення загальної оцінки конкурентної сили підприємства та його конкурентів;

 6)    порівняння загальних оцінок конкурентної сили підприємства та його конкурентів.

 З метою отримання уявлення про стан потенціалу підприємства варто використовувати узагальнювальний показник конкурентного потенціалу підприємства, за допомогою якого доцільно визначати загальний стан суб'єкта господарювання та робити висновки про його здатність конкурувати на відповідному ринку. Методика розрахунку такого показника абсолютно різна і, у першу чергу, визначається специфікою діяльності, масштабами виробництва тощо, тому розглядати алгоритм розрахунку ми не будемо, але, зважаючи на те, що це комплексний показник, то зазначимо основні принципи, на яких має будуватися його оцінка:

 —   диференціація за етапами життєвого циклу кожної з конкурентних переваг підприємства;

 —   врахування ієрархії формування моделі конкурентоспроможності (підприємство, галузь, країна тощо);

 —   врахування структури наявного потенціалу підприємства та перспектив його оптимізації;

 —   врахування оцінки впливу на формування конкурентоспроможності як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.

 2. Формування конкурентних переваг потенціалу підприємства

 Будь-яка конкурентна перевага, яка формується під впливом низки чинників, відображає ефективність використання як окремих складових, так і усієї сукупності потенціалу суб'єктів господарювання. Важливим завданням системи управління конкурентоспроможністю потенціалу будь-якого підприємства слід вважати здатність економічної системи утримувати досягнуті конкурентні переваги, використовувати їх для забезпечення виживання підприємства у тривалій перспективі. Але практика свідчить, що утримати переваги вдається не завжди. Що ж є причинами втрати конкурентних переваг? Насамперед слід назвати:

 —   погіршення виробничих параметрів підприємства (зростання витрат, уповільнення темпів впровадження досягнень науково-технічного прогресу, відставання кваліфікації персоналу від змінюваних умов ринку тощо);

 —   технологічну невідповідність між основною та допоміжними, обслуговуючими та підтримуючими сферами діяльності підприємства;

 —   зменшення інвестиційної привабливості підприємства та послаблення його інвестиційної політики;

 —   послаблення адаптивних можливостей підприємства до швидкозмінюваних умов ринку;

 —   недосконалість системи менеджменту;

 —   посилення монополізму в межах національної економіки;

 — неефективність державної економічної політики тощо. Створення базису (зародження) конкурентної переваги починається з припливу інвестиційних ресурсів та їх використання для формування вагомих елементів потенціалу підприємства.

 Поступово окремі елементи потенціалу формують систему, а це дає змогу досягти ефекту синергії, що істотно посилює конкурентні переваги.

 З цих позицій кожен суб'єкт господарювання має підтримувати власний потенціал на належному рівні. Коли мова йде про необхідність виживання підприємства у майбутньому, тобто у певній стратегічній перспективі, то і потенціал підприємства характеризують як стратегічний. Конкурентний статус підприємства підтримується через здійснення систематичного аналізу та моніторингу стану як внутрішнього, так і зовнішнього оточення. Серед іншого вагомий вплив на процес забезпечення високого рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства має державне втручання в економічні процеси і явища. Навіть відомий дослідник конкуренції М. Портер відносить дії уряду до складу компонентів "національного ромба". З цього приводу варто виокремити два найважливіші завдання держави, а саме:

 —   створення сприятливих умов для формування та підтримки конкурентних переваг;

 —   опрацювання та реалізацію національних програм забезпечення конкурентоспроможності суб'єктів національної економіки.

 Не повторюючи зміст категорії "місія підприємства", зазначимо, що з позицій управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства вона означає сукупність кількісних показників фундаментальної мети, яка дає змогу виокремити певне підприємство з низки інших подібних, визначити його місце на ринку.

 Світова практика переконує, що система менеджменту часто нехтує процесом визначення місії підприємства, що призводить до послаблення конкурентного статусу, зменшення ефективності використання потенціалу. Тому зупинимося на деяких ключових положеннях, що визначають зміст місії підприємства:

 — простота та доступність формулювання місії;

 — основою місії мають бути завдання підвищення рівня задоволення потреб споживачів;

 — визначається місія колом потреб, що задовольняються, колом споживачів, орієнтованих саме на цю продукцію, специфічними особливостями продукції та конкурентними перевагами підприємства.

 Поруч з місією в економічній літературі широковживаними є поняття профілю підприємства, його портфеля та філософії, які тісно пов'язані з формуванням системи управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства. Зупинимося детальніше на цих поняттях.

 Профіль підприємства відображає кількісний і якісний стан елементів його потенціалу, а також визначає слабкі та сильні сторони системи управління, охоплює набутий досвід господарювання та майбутні перспективи розвитку, можливості, які можуть бути реалізованими у певному майбутньому.

 Портфель зазвичай розглядають як сукупність цінних паперів, що належать одній особі. З позицій управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства це поняття розглядається ширше і використовується для позначення певної групи господарських підрозділів, що належать одному власнику.

 Філософія господарювання охоплює основоутворювальні принципи діяльності, дає уявлення про її зміст. До таких принципів належать:

 —   ставлення менеджерів до учасників господарського процесу;

 —   ставлення менеджерів до соціально-технологічних та економічних змін;

 —   ставлення до ризику тощо.

 Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства не можливе без його оцінки. Існують різні концепції оцінки потенціалу, але найбільш обґрунтованими є три таких підходи:

 1)   ресурсний (обліково-звітний) — орієнтований на оцінку потенціалу як сукупності ресурсів, визначає його величину як суму фізичних чи вартісних оцінок окремих структурних складових;

 2)   структурний — орієнтований на визначення раціональної структури потенціалу підприємства з огляду на чинні норми і співвідношення;

 3) цільовий (проблемно-орієнтований) — орієнтований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей.

 Саме останній, цільовий, підхід має бути покладений в основу концепції управління конкурентоспроможністю потенціалу. При цьому рівень виробничого потенціалу варто визначати у процесі його використання й оцінювати з позицій його результативності, у першу чергу — рівня задоволення потреб споживачів порівняно з конкурентами. Йдеться саме про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу тим цілям і завданням, які визначені на певний період власниками (керівниками) підприємства. Отже, цільова оцінка потенціалу — це якісна оцінка, яка дає змогу оцінити можливості досягнення певних, заздалегідь визначених орієнтирів, створює умови для обґрунтованого підходу до оптимізації (трансформації) як потенціалу у цілому, так і його окремих елементів на основі раціонального розподілу дій та ресурсів за окремими виконавцями та термінами. Звідси маємо зробити висновок, що виробничий потенціал як система взаємопов'язаних, організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів є об'єктом управлінського впливу з метою забезпечення конкурентоспроможності потенціалу. Досконалість такого управління залежить від обсягу окремих складових потенціалу, рівнів їх співвідношення та взаємодії, ефективності застосовуваних стратегій, швидкості нагромадження, зміни виробничих потужностей, оновлення асортименту тощо.

 Оскільки потенціал підприємства становить систему взаємопов'язаних елементів, що виконують різні властиві їм функції, то можна стверджувати, що йому притаманні і риси, характерні для будь-якої системи, а саме:

 —   цілісність — використання лише одного виду ресурсів без його комбінації з іншими не дозволить реалізувати місію підприємства;

 —   цілеспрямованість — взаємодія між елементами забезпечує функціонування підприємства на ринку;

 —   складність побудови — потенціал кожного підприємства має низку притаманних йому властивостей, але спільним для всіх підприємств є те, що він утворюється з безлічі структурних елементів;

 —   інноваційна сприйнятливість — кожен із елементів потенціалу підприємства, без винятку, відчуває на собі вплив досягнень науково-технічного прогресу;

 —   соціальна відповідальність — реалізація місії підприємства має передбачати соціальну відповідальність за наслідки функціонування підприємства на ринку;

 —   фізичне і моральне старіння — усі склади ти потенціалу потребують постійного поновлення, оскільки або споживаються повністю (як сировина чи матеріали), або ж переносять свою вартість на вартість продукції поступово (як основні фонди).

 Сукупна дія чинників як мікро-, так і макросередовища суттєво впливає на формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Тому такий вплив може бути як сприятливим, так і несприятливим для підтримки конкурентних переваг потенціалу будь-якого підприємства.

 Розглядаючи проблеми створення конкурентних переваг, М. Портер звертав увагу на необхідність їх забезпечення шляхом реалізації відповідної моделі стратегічної поведінки підприємства на ринку, а тому виокремлював такі стратегії:

 1)            лідерство за ціною — у застосуванні цієї стратегії головна увага на підприємстві приділяється витратам. Основними джерелами створення цінових переваг можуть бути:

 —         економія на масштабах за рахунок зменшення витрат на одиницю продукції при зростанні обсягів виробництва;

 —         економія на різноманітті як результат зменшення витрат за рахунок ефекту синергії, який має місце при виробництві різної продукції;

 —           оптимізація внутрішніх зв'язків, що приводить до зменшення витрат;

 —           інтеграція розподільчих мереж та систем забезпечення;

 —           оптимізація діяльності суб'єктів господарювання за часом;

 —           географічне розташування виробництва, що дає змогу досягати зниження витрат за рахунок використання місцевих особливостей;

 2)         диверсифікація виробництва з метою забезпечення відмінності продукції від аналогічної, яку пропонує конкурент. У разі реалізації цієї стратегії найбільш важливим слід вважати концентрацію уваги на пріоритетах і потребах споживачів. Це означає, що відмінні переваги продукції мають знаходити відображення у попиті споживачів. Отже, стратегія диверсифікації передбачає ретельне дослідження інтересів споживачів;

 3) концентрація уваги на інтересах конкретних споживачів. У цьому випадку підприємство створює власну продукцію спеціально для конкретних споживачів.

 Для розвитку системи управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства дедалі більшого значення набуває процес формування стратегічної моделі. Термін "стратегія" вживається у різних значеннях — і як складова військового мистецтва, і як мистецтво керувати суспільною і політичною боротьбою, і як детальний план якихось масштабних заходів.

 У сучасному менеджменті під стратегією розуміють ухвалену концепцію, що передбачає довготермінові цілі та завдання, що з них випливають, а також розподіл потенціалу, особливо його ресурсної складової, що необхідно для досягнення визначених цілей. Саме стратегія визначає правила розподілу ресурсного потенціалу в довготерміновій перспективі.

 Як відомо, планування є важливою функцією менеджменту. Планування змін потенціалу підприємства, на думку Ф. Котлера, має спиратися на такі принципи:

 1)    перспективне мислення;

 2)   чітка координація затрачуваних зусиль; 

 3)    встановлення показників діяльності з метою їх подальшого контролю;

 4)    чітке визначення завдань і пріоритетів;

 5)    готовність до непередбачуваних змін;

 6)    взаємозв'язок у діях усіх посадових осіб.

 Практика переконує, що планування як складний процес з позицій формування, зміни та використання потенціалу підприємства, охоплює такі етапи:

 1)    прогнозування, визначення основних рис майбутнього стану потенціалу на основі систематичного аналізу встановленого кола чинників з метою передбачення можливостей та загроз;

 2)   визначення і вибір варіантів розвитку потенціалу на основі порівняння та оцінки альтернатив; 

 3)    формування цілей та визначення термінів їх досягнення;

 4)    розробка програми дій і складання графіка поетапного розв'язання завдань, виконання робіт, реалізації заходів;

 5)    формування бюджету.

 Планування, спрямоване на розв'язання не лише проблем сьогодення у забезпеченні належного стану потенціалу, але й завдань довготривалої перспективи, зазвичай, характеризують як стратегічне. Саме такий підхід до організації планової роботи сприяє ефективному функціонуванню підприємства, забезпечує формування його конкурентоспроможності та виживання на ринку в перспективі. Рішення, які приймаються відповідними менеджерами при здійсненні стратегічного планування, є життєво важливими для подальшого функціонування підприємства. Реалізація головних завдань стратегічного планування має забезпечувати гнучкість у діяльності суб'єктів господарювання, реалізації місії та цілей, що нею визначаються за умов мінливого зовнішнього оточення, ефективне здійснення інноваційної політики та інвестиційної діяльності.

 Досвід країн світу переконує, що у процесі планування як важливої функції управління конкурентоспроможністю потенціалу, менеджер повинен:

 —   постійно враховувати чинники невизначеності та ризику;

 —   періодично переглядати пріоритети залежно від змін зовнішнього середовища;

 —   здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної та екологічної ситуації з метою виявлення сильних та слабких сторін підприємства і оцінки можливостей потенціалу, реагувати на зміни, що відбуваються;

 —   послідовно, у разі необхідності, перебудовувати структуру потенціалу підприємства;

 —   чітко визначати права, обов'язки і відповідальність усіх працівників, причетних до управління потенціалом та забезпечення його конкурентоспроможності;

 —   розвивати та удосконалювати власні професійні навички.

 Виконання зазначених завдань щодо формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства та ефективного управління цим процесом потребує використання важелів державного впливу: податкового, бюджетного, грошово-кредитного характеру. Лише їх поєднання у більшості випадків може забезпечити системний розвиток підприємств різних галузей національної економіки, взаємодію споріднених підприємств, розвиток спільного маркетингового обслуговування.

 Варто зауважити, що економічна політика держави, будучи розділеною за функціональними складовими, не має поділятися за спрямованістю цілей. Якщо ж спрямованість цілей і надалі залишатиметься різною, буде використовуватися для досягнення протилежних економічних цілей, то таке різновекторне втручання держави в економічні процеси і явища призводити-ме до подальшої руйнації галузей, виробництв, окремих підприємств.

 Досвід здійснення державної економічної політики у країнах світу доводить, що найефективнішою вона є тоді, коли макроекономічні заходи не суперечать один одному, а навпаки, взаємоузгоджуються та підсилюються.

 В останні роки на підприємствах світу має місце децентралізація планування, що потребує залучення менеджерів різних рівнів. Одним із дієвих способів розв'язання проблеми залучення менеджерів різних рівнів управління до планування потенціалу стало формування міжфункціональних проблемних груп для вирішення конкретних завдань, що будуть включені до плану розвитку потенціалу. До таких груп варто залучати менеджерів, що відповідають за матеріально-технічне, кадрове, інформаційне тощо забезпечення виробництва, технологічні служби, персонал збутової сфери. Така група оцінює кожне завдання з позицій можливостей його реалізації і дає свої пропозиції.

 Практичне значення управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства полягає у тому, що система офіційних, знеособлених цілей економічної системи доповнюється, уточнюється, коригується у процесі внутрішньоорганізаційно-го діалогу між окремими рівнями управління, а потім трансформується в індивідуалізовані цілі колективу або його окремих членів, як виконавців, так і керівників різних рівнів. Саме на такі цілі і зорієнтована діяльність щодо оптимізації використання окремих елементів потенціалу підприємства. Менеджмент підприємства як цілісна система управління орієнтується на досягнення усієї сукупності цілей та завдань. Кожний керівник, маючи чіткі цілі у межах покладених на нього функціональних обов'язків, відповідну цільову орієнтацію функціонування свого структурного підрозділу має забезпечити протягом планового періоду.

 Економічна теорія переконує, що є об'єктивні причинно-на-слідкові зв'язки податкової, бюджетної, грошової та кредитної сфер економічної системи, зумовлені тісним зв'язком кількісного і вартісного вираження продуктів господарської діяльності, грошового еквівалента. Такий зв'язок має двосторонній характер, оскільки зміна одного лише кількісного чи вартісного вираження результатів господарської діяльності та їх розподілу провокує також зміну співвідношень у розподілі, і навпаки.

 Тому для ліквідації причин неефективності національної економічної політики та стимулювання економічного розвитку суб'єктів господарювання у кожному регіоні доцільним є використання підходів, що базуються на взаємоузгодженості, єдності та цілеспрямованості у використанні механізмів та інструментарію розвитку господарської діяльності.

 Література:

 Березін O.B. Економіка підприємства: навч. посіб. / О.В. Березін, Л.М. Березіна, Н.В. Бутенко. — К.: Знання, 2009. — 390 с. — (Вища освіта XXI століття).